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Management et croissance des entreprises en Chine

jeudi 15 décembre 2005, par rigas

Un article de synthèse publié en 2004 dans une revue pour managers Business Digest (version préliminaire).

Gestion et croissance des entreprises chinoises

Rigas Arvanitis

Zhao Wei

Parler de la gestion des entreprises en Chine nécessite quelques précisions sur le type d’entreprise dont on parle. [1] En effet, du fait de la rapidité de la croissance économique des vingt dernières années il s’est constitué un grand nombre d’entreprises avec des statuts particuliers. Après la réforme économique, et surtout après le début des années quatre-vingt, trois grandes vagues d’investissements ont eu lieu.

Trois phases de développement économique [2]

La première phase de croissance a été le résultat direct de l’industrialisation des campagnes après la réforme de l’ouverture. La possibilité de vendre et produire en dehors du système de planification d’état a entraîné une très rapide croissance de la production agricole. Au début des années 80, les gains issus de la vente de la production agricole ont été investis massivement dans les entreprises de village, connues dans la littérature sur la Chine comme « entreprises de bourgs et de villages » (en anglais Township and Village Entreprises ou TVE). Cette croissance a duré 6 ans, de 1983 à 1988. Les investissements de ces années quatre-vingt étaient orientés vers les industries légères qui sont caractérisées par un cycle court des produits et une rentabilité rapide. Il s’ensuivit une surcapacité de production des entreprises qui fabriquent des produits de consommation durable. Les entreprises ne pouvaient pas continuer à reproduire le modèle des années précédentes.

C’est alors qu’intervient, au début des années 90, une nouvelle source d’investissements, les investissements dits « étrangers » mais qui pour leur immense majorité provenaient de Taiwan, Hong Kong et des Chinois d’outre-mer. En 1994, les investissements directs étrangers (IDE) représentaient 20% de l’investissement total de la Chine. En 2001, les investissements étrangers en provenance de Hong Kong, Macau et Taiwan continuaient à représenter 18% en Chine (158 milliards de yuans) et 47,5% des investissements étrangers dans la province du Guangdong (55 milliards de yuans). Le gouvernement chinois a voulu profiter de cet afflux financier et a établi de nombreuses zones de développement des régions côtières destinées à accueillir ces investisseurs. Partout fleurirent des « Hôtels des Chinois d’Outre-mer » pour les accueillir et les zones de développements ont été les moteurs de la croissance économique des cinq premières années de la décennie des années 90. Les plus connues, comme Shenzhen, demeurent encore des pôles d’attraction importants des investissements étrangers.

Les deux tiers des investissements étrangers étaient des PME de Hong Kong et de Taiwan qui exploitaient la main d’œuvre « locale » peu coûteuse et utilisaient des technologies intensives en main d’œuvre, en fabricant des produits reposant sur de l’assemblage pour exporter sur le marché international, tout cela avec la bénédiction des fonctionnaires locaux dotés grâce à cette manne d’un grand pouvoir de décision. Ces entreprises ne concurrençaient pas directement les entreprises chinoises, que ce soit les entreprises de bourgs et de villages ou les entreprises propriété de l’état. Par contre, elles augmentaient les statistiques de la Chine, en améliorant sa balance commerciale et en augmentant l’emploi et les revenus.

En 1997, avec la crise asiatique, ces entreprises tournées essentiellement vers les marchés étrangers modifièrent leur comportement. Les nouveaux taux de change redonnaient un certain avantage aux autres pays d’Asie en rendant leurs coûts de production de nouveaux attractifs comparés à la Chine. Ce moteur de croissance ne fonctionnait donc plus. La troisième phase commence à ce moment, avec l’arrivée des investissements provenant des pays industrialisés, comme les USA, le Japon, les pays Européens. Ces entreprises avaient commencé à s’installer auparavant mais occupèrent progressivement une place plus importante. Alors, le gouvernement chinois a réagi particulièrement vite et a adopté de nombreuses mesures pour attirer ces investissements étrangers. Le vaste mouvement lancé pour prôner l’entrée dans l’OMC doit être compris en ces termes.

L’empilement des modèles d’entreprises

A chacune de ces vagues d’investissement correspondent des types d’entreprises différents, ou plus exactement des systèmes productifs différents.

Le premier ensemble de systèmes productifs issue dans la première vague de croissance économique furent les fameuses entreprises de bourgs et de villages. Ces entreprises qui apparaissent dans le début des années quatre vingt fonctionnent comme des entreprises privées, mais à cause de blocages idéologiques, se prétendent être des entreprises « collectives ». Elles constituent aujourd’hui l’essentiel du « secteur privé » en Chine, comme le rappelle Gilles Guiheux. [3] Elles sont le moteur de la croissance et exploitent les matériaux bruts et la main d’œuvre à faible coût. La surprise fut que les secteurs dans lesquels elles sont apparues furent entièrement et rapidement occupés par ces entreprises . La valeur de la production de ces secteurs — électroménager, petit outillage, papier, chimie de consommation, chimie organique, meubles, textiles, produits agricoles et boissons, produits miniers du charbon et des métaux ferreux — a alors augmenté de 10 a 15 % par an.

Ces entreprises collectives, souvent de plus grande taille, qui préexistaient dans ces mêmes secteurs économiques, se sont mises à fonctionner comme des entreprises « privées ». Dans certaines zones industrielles, comme Shuikou et Xiqiao, des entreprises ont servi de matrice à la constitution d’une myriade de petites entreprises de plomberie ou de textiles qui peuvent regrouper jusqu’à un tiers de la production chinoise dans leur secteur de spécialité. De même, certaines de ces entreprises collectives sont devenues les fleurons de l’industrie nationale chinoise, Legend, TCL, Hai’er, Konka, Galanz, toutes des entreprises collectives issues de cette première vague, qui ont survécu entre autre parce que leur statut d’entreprises collectives leur permet d’avoir accès à des ressources publiques. Ces entreprises collectives constituent l’un des piliers du fameux « miracle chinois » et fournissent au départ le marché domestique puis s’orientent vers l’exportation.

Aux bas coûts de production qui assurent le succès des entreprises, s’ajoutent certains éléments stratégiques : choix des fournisseurs européens, rencontre de la volonté de bas coûts des industriels européens et des capacités offertes en Chine, proposition chinoise de fourniture insérée dans un échange stable de type OEM. Ce qui frappe est la vitesse de croissance de ces entreprises qui est une des constantes des entreprises qui exploitent les faibles coûts de production. De plus, ces entreprises recherchent activement des partenaires étrangers pour devenir leur fournisseur attitré et garantir ainsi l’accès à la technologie, la qualité et la régularité de la production, tout en obtenant l’ouverture sur les marchés étrangers. C’est cette fonction de transfert de technologie aussi bien matérielle (produits, équipements, procédés) qu’organisationnelle (qualité, gestion) que recherchent les entreprises chinoises. Enfin, aucune de ces entreprises ne mentionne l’appui de l’Etat en matière technologique ou industrielle. C’est l’appartenance des cadres et patrons individuels à des structures de l’Etat ou du Parti Communiste, ou encore le statut d’entreprises collectives qui est le lien avec le « secteur public ».

A côté des entreprises collectives et privées chinoises, apparaissent les système productif de la deuxième vague d’investissement : les entreprises des investisseurs taiwanais et de Hong Kong. En nous limitant au cas du Guangdong, on peut observer que ces entreprises ont beaucoup de caractéristiques productives communes avec les celles de la première vague, mais elles révèlent aussi des traits spécifiques. Premièrement, les investisseurs ont non seulement installé des entreprises mais sont venus avec leurs réseaux de fournisseurs et leurs clients. Les entreprises taiwanaises et hongkongaises qui se sont installées sur le territoire chinois pour exploiter les faibles coûts de production sont fortes d’une expérience de plus de trente ans de fourniture à des entreprises multinationales. Par ailleurs, elles ont des habitudes commerciales dont ont su profiter immédiatement les entrepreneurs cantonais. Deuxièmement, le niveau de complexité des technologies productives est plus grand, même si on reste dans des industries peu sophistiquées (chaussures, vêtements, électronique de base). Troisièmement, ces investisseurs chinois d’outre-mer tissent des liens forts avec les officiels et les gouvernements locaux en Chine. Ils intègrent les pouvoirs locaux dans le fonctionnement même de leur système productif. Mieux, dans des cas de plus en plus nombreux, les pouvoirs publics locaux font appels à eux pour renforcer le développement technologique et mettre en place des actions de diffusion de la technologie (démonstration, développement technique, assistance à la formation). Dans la région du Delta de la Rivière des Perles ces entreprises à capitaux étrangers emploient trente millions d’ouvriers issus des provinces les plus déshérités de Chine. On estime qu’il y a encore 300 millions de migrants potentiels des provinces de l’intérieur, ce qui garantit le maintien de ce bas coût de la main d’œuvre.

L’investissement de la troisième vague est essentiellement celui provenant des grandes entreprises des pays industrialisés. Les 400 plus grandes entreprises dans le monde ont effectué des investissements dans plus de 200 programmes en Chine. Les plus importants fabricants des télécoms, de l’industrie pétrolière, de l’industrie automobile, des équipements et des machines outils ont déjà installé leur réseau de fabrication en Chine. Ces investissements s’effectuent souvent dans la région de Shanghai. Les entreprises étrangères commencent par établir un bureau a Shanghai puis établissent leur production dans les régions proches.

Pour les entreprises étrangères, qui se trouvent encore dans une phase préliminaire d’installation, tout est plus cher que pour leurs homologues chinoises : l’achat du terrain, la construction, l’installation des équipements, le recrutement et la formation des employés, la communication avec la maison mère, les relations avec les bureaux de contrôle des autorités du travail et de l’environnement, les relations commerciales avec les fournisseurs. L’installation de systèmes productifs complets est plus coûteuse que la collaboration avec un fournisseur local. En ce moment, l’objectif des politiques officielles est de maintenir les investisseurs étrangers qui pourraient se trouver fatigués d’attendre des profits mirifiques qui semblent bien inaccessibles.

A la différence des systèmes productifs issus de la première et de la deuxième vague d’investissements, ces entreprises n’ont pas de difficultés à accéder à des modes de gestion efficients et à des organisations adaptées à leur objet productif et leur marché. Leurs difficultés résident entièrement dans leurs relations avec leur environnement. Il y a fort à parier aussi que le futur paysage légal et institutionnel sera une composante décisive pour ces systèmes productifs « de troisième génération » mis en place par les investisseurs étrangers, qui comptent sur l’ouverture complète de l’économie chinoise dans le cadre des accords internationaux.

Il est encore trop tôt pour effectuer le bilan de cette troisième vague et du résultat futur de l’empilement de ces trois systèmes productifs. Un élément décisif dans le futur sera le sort réservé aux entreprises d’état. Avant les réformes, la Chine était un pays socialiste, dont l’économie reposait sur les entreprises d’état. Les entreprises, les organes administratifs et du Parti, les écoles, les hôpitaux étaient des « unités de travail » (danwei) qui étaient totalement intégrées dans la structure de l’économie planifiée et de l’Etat-parti. Ces unités n’avaient pas seulement pour fonction de produire des biens, fournir des services ou former des écoliers ; elles prenaient également en charge l’essentiel des fonctions administratives, politiques et socio-économique (comme par exemple la santé, l’éducation, le logement et la distribution des tickets de rationnement) en lieu et place des administrations étatiques. Ce système constitue encore aujourd’hui la base économique et sociale du « système de l’économie de marché socialiste ». Les différents systèmes productifs émergents que nous avons analysés se sont superposés sur cette base sociale, économique et politique. Depuis plus de vingt ans, les réformes ont cherché à améliorer le fonctionnement et les performances des entreprises d’Etat, à clarifier leurs modes de propriété et de gestion, mais pas à démanteler ces entreprises et le système politico-administratif dans lesquelles elles s’insèrent. Même si la planification de l’économie a disparu, ce système à la fois économique et politique, subsiste donc. En ce début de millénaire, ce système comprend encore les administrations gouvernementales et les organes du Parti, tant au niveau central et local, les organisations sociales, les secteurs de monopoles, comme la banque, la téléphonie sans fil, les medias, et beaucoup d’autres secteurs économiques. Il est à bien des égards plus extensif que ne l’est le secteur « non marchand » tel que le définissent les statistiques en France.

Ces entreprises d’Etat ont perdu beaucoup de marchés au profit des nouveaux systèmes productifs, mais elles conservent un accès privilégié aux ressources financières. Dans les années quatre-vingt, le gouvernement a transféré d’importantes ressources financières aux entreprises d’Etat par des réductions de leurs taxes sur le revenu. Ensuite, pour continuer à financer le secteur étatique, il a d’abord, au début des années 1990, lancé la vente des dettes publiques sous forme d’obligations, puis, dans la seconde moitié des années 1990 il a mobilisé les ressources bancaires. Les entreprises d’Etat ont obtenu très facilement des prêts à d’intérêt préférentiel. Plus récemment, le gouvernement, a créé et renforcé les marchés boursiers toujours avec l’objectif de financer ce secteur étatique. Les entreprises d’Etat profitent ainsi de ressources financières publiques inaccessibles aux entreprises dites « privées » et ont également plus facilement accès à d’autres types de ressources comme, par exemple, les centres de recherche publics et l’appui des écoles et universités. Actuellement, la politique de promotion de géants industriels (zhuada fangxiao), qui est encore loin d’être un succès, repose essentiellement sur de très grandes entreprises publiques. Une partie très importante de ces systèmes productifs sont sur le déclin, et leur avenir dépend de la capacité du gouvernement à maintenir un flux financier important vers ces entreprises. Les banques et la bourse ne semblent être là que pour canaliser les ressources financières vers les entreprises d’état. Malgré tout, il ne faut pas perdre de vue que les entreprises publiques ont encore accès à des ressources technologiques autrement plus importantes que celles auxquelles ont accès les PME et les entreprises de bourg et de village créées dans la première vague d’investissement. Ainsi, pour une grande part, la question pour les entreprises d’Etat est d’améliorer leur capacité de production et soutenir la création d’une capacité d’innovation.

Les systèmes productifs que forment les entreprises d’Etat n’ont pas utilisé leur accès privilégié aux ressources financières uniquement pour investir dans la production. Pendant les deux dernières décennies, une grande partie de leurs investissements a été réalisé dans le logement pour leurs employés, dans le financement de la protection sociale et des retraites, c’est-à-dire dans les bénéfices sociaux de leurs employés afin de maintenir le statu quo politique et la stabilité sociale de la Chine. A cet égard, l’exemple des autres pays d’Asie est de peu d’aide puisque seule la Chine doit assurer le maintien et la transformation d’un tel ensemble d’entreprises d’état et d’organisations sociales et politiques.

Les multiples formes de la gestion

Mais il faut aller plus loin pour comprendre dans le détail les problèmes de gestion des entreprises. En effet, la propriété du capital n’est pas aussi déterminante que la forme organisationnelle adoptée par les entreprises. La très grande variété des entreprises est la principale caractéristique de la Chine d’aujourd’hui.

Le paradoxe de cette grande variété d’entreprises est, qu’à ce jour, la forme et la qualité de la gestion interne de l’entreprise n’est pas la clé de leur croissance. Comme cela peut paraître un non-sens, il nous faut préciser que nous entendons par gestion interne, la gestion administrative, des ressources humaines, des rapports entre départements, bref l’ensemble des aspects liés à l’organisation. Avec des processus de gestion interne parfois relativement inefficient, les entreprises semblent s’en sortir relativement bien. En observant les entreprises, ce qui apparaît au premier regard est l’extraordinaire dynamisme des équipes de direction, des vendeurs, des gestionnaires. Mais c’est une énergie entièrement versée dans l’extension du réseau de l’entreprise ; réseaux de vente, réseaux de relations politiques avec les autorités locales et provinciale, réseaux de relations avec les autre entrepreneurs locaux, réseaux de relation avec les clients nationaux et étrangers et dans une moindre mesure avec les fournisseurs. Ce qui importe n’est pas tant une efficience de la gestion, que la multiplication des liens avec un horizon de vente à très court terme. Ceci tient au fait que ce qui détermine le succès d’une entreprise est sa forme de mise en relation avec son environnement.

Les entreprises sont ainsi entièrement tournées vers l’extérieur plus qu’elles ne cherchent à améliorer les relations internes, la communication interne. Ce qui compte le plus ce sont leurs apprentissages de ces relations. Tout d’abord les relations avec leurs clients. Les entreprises connaissent relativement bien leurs clients et tentent de maintenir des liens stables avec eux, notamment quand il s’agit de clients étrangers. En effet, ces liens sont la garantie de bien intégrer les données des marchés que par ailleurs elles ont peu de moyens de connaître. On peut donc dire sans crainte que les entreprises connaissent leurs clients mais pas leurs marchés. La situation évidemment change au fur et à mesure qu’elles acquièrent de l’expérience et qu’elles croissent. Mais pour la plus grande majorité des entreprises, ce qui compte c’est d’enregistrer les demandes des clients et de les traduire en des produits vendables. Les cas le plus intéressants sont les clients étrangers. Même des entreprises relativement petites tentent de trouver des clients étrangers et maintenir des liens forts avec eux, non pas tant pour exporter que pour arriver à intégrer des normes de qualité supérieures, des modèles nouveaux et donc aussi des processus nouveaux. La facilité avec laquelle elles acceptent que des techniciens étrangers viennent mettre en place des contrôles de production est éloquente. Ainsi, les entreprises chinoises, au moins dans leurs premières années, ne cherchent pas tant à se mettre en relation avec des clients étrangers pour exporter que pour effectivement acquérir ce qui leur manque le plus, les connaissances des produits et procédés nouveaux de production.
Curieusement, les rapports avec les fournisseurs sont nettement moins stables qu’avec les clients. Cela provient en partie du fait que les procédés de fabrication sont relativement simples et que la tendance naturelle des entreprises est d’endogéneiser au maximum les procédés de fabrication, contrairement à toutes les règles modernes de gestion qui inciteraient plutôt à externaliser la plupart des procédés qui ne sont pas directement liés aux produits principaux. Finalement, en dehors des secteurs complexes qui nécessitent un assemblage de produits composés d’un grand nombre de pièces, comme l’automobile ou les motos, le nombre de fournisseurs est assez restreint. Les fournisseurs d’équipement sont souvent des revendeurs et les fournisseurs de matières premières se contentent de rapports strictement commerciaux.

Jusqu’à présent, les marchés restent assez faciles à atteindre et satisfaire. Tant que le marché tire l’entreprise, la satisfaction des dirigeants sera élevée et cela est un critère suffisant de réussite pour les cadres. Pas besoin de prouver une quelconque efficience, de satisfaire à des exigences de qualité du travail, ou de normes propres à un métier. Du coup, il y a une attention moindre à l’efficience de l’entreprise et une plus grande attention a la satisfaction des clients. Nous ne sommes pas les seuls chercheurs à avoir noté cette attention extrême aux clients, qui suppose de passer beaucoup de temps à écouter et satisfaire leurs desideratas. Pour les entreprises en joint-venture, cela donne généralement lieu à quelques malentendus sur les fonctions des cadres. Les cadres les plus proches de la production dans les entreprises européennes ont rarement de liens proches avec les clients. Par contre, en Chine, les cadres, quelque soit leur position se doivent de maintenir une relation étroite avec les clients. L’impression que donne cette situation pour les cadres européens est souvent celle d’une confusion des genres. Les cadres européens qui ont longtemps vécu en Chine savent pourtant que ce mélange des genres est un ingrédient nécessaire du business en Chine.

Parallèlement, on notera la présence d’équipes surabondantes et le grand dynamisme de ces équipes où les fonctions des uns et des autres peuvent très facilement se confondre. Cette surabondance est parfois accompagnée d’une rotation très élevée du personnel, notamment qualifié. Les entreprises savent que cela est un problème courant, mais en de très nombreux cas, elles ne peuvent absolument pas empêcher leurs cadres de partir. Les cadres eux-mêmes pensent que le passage par différentes entreprises est un ingrédient nécessaire de leur carrière.

Enfin, comme le notent rapidement les étrangers qui travaillent avec des fournisseurs chinois, l’ensemble de la dynamique des entreprises repose sur les relations sociales. Si les entreprises acceptent de payer 20.000 à 50.000 yuans pour des formations MBA pour leurs cadres, c’est que cela donne du prestige mais surtout qu’on y fait les bonnes rencontres. L’adage est que « la force de l’entreprise réside dans ses relations sociales » (guanxi jiu shi shengchanli). 关系就是生产力.

Pour finir, nous voulons préciser deux idées concernant la pérennité des entreprises privées chinoises. Tout d’abord, plus que le règne de l’entreprise, la Chine est le règne des entrepreneurs. On est encore loin de la création d’une technocratie dont parle Galbraith ou la sociologie et l’économie des organisations. Par contre, l’organisation politique est omniprésente et les entrepreneurs chinois sont des personnes qui savent jouer des faiblesses et des lourdeur de cette administration : lenteur dans les décisions car il faut atteindre un certain consensus, mais aussi par ce que la transmission des ordres est longue. Même si on s’accorde à suivre les directives du Parti, il peut se passer deux ans avant que ne se mettent en marche les politiques décidées à des niveaux centraux. Cette complexité des circuits de décisions des administrations publiques est une inépuisable ressource pour qui sait s’en servir. Or qui sait sans servir ? Des diplômés universitaires, des cadres du parti, des gens issus du système. La proportion d’entrepreneurs issus de ces couches est extrêmement grande, comme le démontrent certaines enquêtes. Les entrepreneurs chinois savent profiter des opportunités, et dans leurs liens avec les autorités ou les autres partenaires économiques, ils en profitent pleinement. Les patrons et cadres des entreprises privées sont de véritables entrepreneurs schumpétériens, détruisant de manière créative les anciennes formes productives, profitant des faiblesses et des déséquilibres issus des périodes antérieures, et concurrençant fortement les entreprises publiques. Ils savent créer aussi des opportunités, par exemple en profitant des déséquilibres de développement entre les diverses régions en Chine ou les « asymétrie de l’information » comme les qualifient les économistes.

La deuxième idée est que nous avons décrit une situation valable aujourd’hui mais rien ne garantie que cela durera longtemps de la sorte. La transformation actuelle des entreprises est réelle et très profonde. Tout d’abord la croissance des entreprises les rend plus complexes et le pouvoir du patron s’affaiblit sur des échelons intermédiaires. Les DRH deviennent plus importants, les directeurs de technologie, marketing, des ventes et des achats deviennent des personnages nouveaux. Ensuite, l’expérience acquise joue très fortement. Telle entreprise insiste sur le fait que bien séparer les responsabilités du directeur des achats de celles du directeur commercial, si on ne veut pas de corruption. Telle autre entreprise trouve des réseaux de distribution européens de qualité moyenne et de faible prix pour la grande distribution qui ne correspondent pas du tout à l’image qu’ils se faisaient des entreprises européennes. Avec l’expérience, ils trouvent des PME partenaires en plusieurs points semblables à eux-mêmes, ce qui leur donne une certaine assurance. Enfin, la composition et la nature des secteurs industriels se modifient très profondément. Plus question d’agir dans un monde sans antécédents. La concurrence s’installe, les rapports de pouvoir entre petites et grandes entreprises se mettent en place. La collusion, difficile dans des secteurs où agissent une multitude de petits joueurs, commence à se faire jour, presque par nécessité dans la mesure où les entreprises se font rarement racheter par des concurrents.

L’économie chinoise par son fonctionnement rappelle une économie mercantiliste : l’initiative est commerciale même dans l’industrie, l’enjeu à court terme, l’horizon à quelques mois, l’état ne régule que les grands domaines stratégiques et le commerce international. Autant d’aspects que l’on connaît des économies mercantilistes des 17 et 18ème siècles européens. Dans ce système, comme dans tous les systèmes mercantilistes, la finance est le talon d’Achille des entreprises -mais aussi de l’état lui-même, comme le précisait Jean-François Huchet. Rien ne permet de dire quel sens prendra la très lente réforme du système financier. Pour le moment, les PME et les plus grandes entreprises savent qu’obtenir des crédits est une opération qui engage la confiance. Il faut hypothéquer et en dehors de quelques rares cas les patrons eux mêmes ne veulent pas investir à crédit car la croissance représente un risque réel. Ainsi les crédits bancaires restent presque exclusivement réservés aux entreprises d’état ou aux entreprises liées à des projets stratégiques de l’état.

Si un changement s’opère lentement ce sera en partie dans la nécessaire modernisation de l’appareil productif. L’industrie a imposé des rythmes dans le pays. Les entreprises forment un tissu industriel, et certaines régions côtières de grande croissance, comme le Guangdong et le Zhejiang, forment des ensembles de réseaux industriels localisés qui sont en pleine mutation. Ces fameux “clusters” industriels dans les textiles, la mécanique, les industries traditionnels sont là pour durer et former la future colonne vertébrale de l’économie chinoise bien au-delà des “nouvelles technologies” ou des secteurs “high-tech”. C’est là que repose le gisement de la croissance chinoise future, quand ces systèmes industriels s’articuleront avec la création d’une économie de la demande.

1 juillet 2004


[2Une version plus élaborée de cette partie et la suivante se trouve dans notre article publié dans Perspectives Chinoises (lire ici)

[3Guiheux, G. (2002). "La cristalisation inachevée du secteur privé." Perspectives Chinoises 71 (mai-juin 2002) : 24-35.

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